僕らの会社では小さな改善を重ね続けるように指導をしています。

例えば今週は社内をキャッスレス化する事で改善しています。実行に移されるのは 四月に入ってからですが、こうする事によって間接部門の手間が省かれますので 非常にありがたいです。

ちなみに今月の人事で四月からの経理担当には新卒をあてるという決定をしているので、 現在の担当や関係部署はマニュアルの書き換えや仕事に関する整理整頓を急いでいます。 無駄な事はこの際どんどんやめる。そして成果の出る事に特化する。

さて、ベンチマーキングは社内共通用語のひとつです。他社様の（自社よりも） 優れた事例を学んでありがたく盗ませて頂くと言う「パクり」の文化です。 ただこれを社長（例えば僕）が自分一人ではやらない事にしています。経験上これは 時間の無駄です。誰もやろうとはしないので、一緒に感じるようにしています。 なぜならば価値観を共有したいからです。小さな改善を継続する事によって、 昨日よりも今日、今日よりも明日が成長していれば問題はありません。

僕は常に「今が最高ではない」と言い続けています。「まだまだ出来る」改善の 継続によって、変化への対応だって出来るようになります。一般的には組織は 変化を好みません。先々週は若手を二人連れて都内でのベンチマークをやりました。 ちなみに来週は北陸の企業様に５名で伺う予定です。こちらも機会があれば改めてご紹介します。 上司として部下や若い人に何かを教える事は決して簡単ではありません。僕などは 特に下手なので、こういった現実現場を使いながらの教え方の方が性に合っていると 思っています。今回は若手の社員に「欲張るな」という指示を出しました。簡単なものを ひとつだけパクって実践する事が大切です。内容は任せます。他社様を見ていると 珍しい事とか感動する事が多いので、アレもやりたいコレもやりたいと、ついつい欲が 出てしまいます。格好良い事に限って、自社ではなかなか定着が出来ません。 だから簡単な事を真似るのです。それらを徹底した方がよほど改善につながるのです。

これは経験的にそうだと断言出来ます。終わったあとは歌舞伎町での夜の宴の席で 一日の確認をして、あとはパーッと楽しくやります。飲んで笑ってプチな反省会です。 ダラダラと仕事の話とか説教をしないように気を付けます。 追伸 ちなみに若手は朝から会社に返しましたが、僕はこのあと二日居残りで別のセミナーを 受けてから戻りました。まだまだ打つ手はある。

⇒　真剣なベンチマークが終わったあとはやはり懇親の場を。昼も夜も色々と共有。